Articles Sortir de la gouvernance rigide sans perdre la rigueur
Sortir de la gouvernance rigide sans perdre la rigueur
Comment les conseils d’administration peuvent élargir leur rôle stratégique et créatif sans empiéter sur la gestion, en renforçant la clarté des rôles, la délégation et les espaces de réflexion continue.
Comment les conseils d’administration peuvent élargir leur rôle stratégique et créatif sans empiéter sur la gestion
Dans de nombreux organismes, les conseils d’administration vivent une tension bien réelle.
D’un côté, une responsabilité fiduciaire exigeante : conformité, diligence, reddition de comptes.
De l’autre, un désir profond de contribuer davantage : réfléchir, anticiper, co-créer, participer à l’évolution des services, des stratégies et de l’impact.
Trop souvent, cette tension est présentée comme un choix :
plus de rigueur ou plus de collaboration,
plus de structure ou plus de créativité.
Cette opposition est trompeuse.
Chez DOYON+, nous faisons un constat simple : la rigueur n’est pas l’ennemie de la collaboration. Elle en est la condition.
La rigueur comme levier, pas comme frein
Une gouvernance efficace ne repose pas sur le contrôle constant ni sur une hiérarchie lourde. Elle repose sur un système clair qui permet au conseil d’administration de :
bien comprendre son rôle et son travail ;
fixer des résultats stratégiques clairs ;
identifier les risques inacceptables ;
déléguer de façon explicite ;
mesurer la performance ;
et rendre compte avec discipline.
Lorsque ces éléments sont en place — notamment par un cadre stratégique écrit et des politiques de délégation claires— le conseil n’a plus besoin d’intervenir dans l’opérationnel. Il peut alors assumer pleinement ses rôles fiduciaire, stratégique, générateur et co-créateur.
Autrement dit : plus la délégation est rigoureuse, plus la contribution du conseil peut être riche et pertinente.
Sortir de la microgestion… sans se retirer
Nous observons fréquemment deux dérives opposées :
La microgestion, souvent motivée par de bonnes intentions, mais qui fragilise la direction et brouille les rôles.
Le retrait excessif, où le conseil s’efface complètement, par peur d’empiéter ou de nuire.
Aucune de ces postures ne permet un leadership sain.
Une gouvernance mature ne consiste ni à « faire à la place de », ni à « regarder de loin ».
Elle consiste à déléguer avec rigueur, puis à créer des espaces légitimes où le conseil peut réfléchir, apprendre et se connecter, sans interférer avec la gestion quotidienne.
Réfléchir, c’est travailler
Un des angles morts les plus fréquents en gouvernance est la place accordée à la réflexion.
Dans plusieurs conseils, réfléchir est perçu comme un luxe, une pause ou un moment exceptionnel réservé aux retraites stratégiques.
Or, réfléchir est un travail.
C’est même un travail essentiel du conseil d’administration.
La réflexion stratégique ne devrait pas se limiter aux moments où l’on « boucle » un cycle stratégique pour en recommencer un autre. Elle gagne à être continue, intégrée au fonctionnement normal du conseil, à petite dose, mais de façon intentionnelle.
👉 Bonne pratique : réserver, à chaque rencontre régulière, un espace protégé — même court — pour discuter d’un enjeu stratégique, d’une tension émergente ou d’une question d’avenir, sans chercher immédiatement une décision ou une solution.
L’item éducation : un espace d’apprentissage collectif
Un autre levier puissant, souvent sous-utilisé, est l’item éducation.
Intégré de façon récurrente (par exemple, à toutes les deux ou trois rencontres), cet espace permet au conseil :
d’approfondir sa compréhension du contexte ;
de se nourrir de nouvelles pratiques ;
d’échanger et de se challenger sur des idées émergentes ;
de renforcer une posture d’apprentissage continu.
L’item éducation ne sert pas à « former » le conseil de manière descendante. Il sert à cultiver une intelligence collective, à soutenir le rôle générateur du CA et à renforcer la qualité des décisions futures.
👉 Bonne pratique : alterner entre des apports courts (lecture, invité, étude de cas) et des échanges structurés entre administrateurs, en lien avec les priorités stratégiques de l’organisation.
Le maillage avec le secteur : gouverner dans un écosystème
Enfin, un conseil d’administration ne gouverne jamais en vase clos. Il fait partie d’un écosystème : un secteur, une communauté, un réseau de partenaires, de bailleurs de fonds, d’organismes aux missions complémentaires.
Créer des espaces de maillage avec le secteur ou l’environnement permet au conseil :
de mieux comprendre les dynamiques externes ;
de situer son organisation dans un ensemble plus large ;
de contribuer à un leadership collectif au-delà de son propre mandat.
Ce maillage peut prendre différentes formes : rencontres entre conseils, échanges avec des acteurs du terrain, présentations croisées des priorités et des enjeux.
👉 Bonne pratique : penser le maillage comme un échange réciproque — apprendre des autres, mais aussi partager ses propres orientations et préoccupations.
Réduire la hiérarchie inutile, pas la responsabilité
Réduire la rigidité dans la gouvernance ne signifie pas réduire la responsabilité.
Au contraire.
Cela signifie :
assumer pleinement la responsabilité fiduciaire ;
clarifier les pouvoirs et les limites ;
reconnaître que le leadership est partagé ;
créer des espaces où la collaboration est légitime, structurée et utile.
Un conseil d’administration mature comprend qu’il peut être stratégique, créatif et collaboratif, sans jamais sacrifier la rigueur, la diligence et la responsabilité qui lui incombent.
En conclusion
La question n’est pas :
« Jusqu’où le conseil peut-il s’impliquer sans nuire ? »
La vraie question est :
« Quels espaces devons-nous créer pour que le conseil puisse réfléchir, apprendre, se connecter et exercer pleinement son leadership, sans brouiller les rôles ? »
C’est à cette condition que la gouvernance devient non seulement conforme, mais vivante, porteuse et transformatrice.
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